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Gestire la bellezza con l’efficienza di un’azienda: l’intervista al Dott. Agnetti sul caso unico della Fondazione Musei Civici di Venezia.
Dottor Agnetti, partiamo dal suo ruolo. Di cosa si occupa un Direttore Generale in una realtà come questa?
Sostanzialmente la mia figura corrisponde a quella di un general manager, in ragione delle responsabilità, delle deleghe e delle funzioni affidate. Il mio compito è organizzare il lavoro dal punto di vista del servizio pubblico e coordinare tutte le attività della Fondazione, dai programmi alle deleghe. L’obiettivo è portare le proposte elaborate dallo staff scientifico all’attenzione del Consiglio di Amministrazione, che le approva insieme al bilancio di previsione, oltre a organizzare i processi degli uffici e delle strutture che riportano a me.
Che cos’è esattamente la Fondazione e come si sta evolvendo il suo rapporto con Venezia?
La Fondazione Musei Civici di Venezia è stata istituita nel 2008 dall’amministrazione comunale per gestire, curare, conservare, studiare e valorizzare il patrimonio storico, artistico e scientifico del Comune. La missione è stata quella di demandare a un soggetto terzo, costituito dal socio unico fondatore (il Comune), la gestione di questo “onore”, interessando la vita dei musei a 360 gradi.
Non ci occupiamo solo dei servizi al pubblico: abbiamo storici, conservatori e restauratori che si prendono cura di un patrimonio immenso. Le collezioni spaziano dall’arte antica (Museo Correr, Palazzo Ducale, Ca’ Rezzonico) all’arte moderna e contemporanea (Galleria Internazionale di Ca’ Pesaro, Palazzo Fortuny), fino alle arti applicate come il Museo del vetro e del merletto. Chiudiamo con il Museo di storia naturale, forse il più “territoriale” del circuito, essendo frequentato prevalentemente da cittadini della città e della regione.
Sarebbe interessante espandere le visite oltre i confini regionali. Come vi state muovendo in tal senso?
Cerchiamo costantemente di allargare l’offerta, pur avendo limiti strutturali nell’esporre tutte le collezioni. Ci confrontiamo con realtà vicine molto valide, come il Museo di Trento o il nuovo Museo dell’Università di Padova, pur avendo collezioni diverse. Il nostro museo si caratterizza fortemente per il legame con l’ecosistema lagunare e per le scoperte archeologiche legate a Giancarlo Ligabue, da cui il museo ha preso il nome.
La vostra è una Fondazione privata che gestisce un patrimonio pubblico: quali sono i vantaggi e le criticità di questo modello?
Questo è un modello che era innovativo nel 2000, ma a mio parere oggi è persino più attuale di prima. Un patrimonio pubblico deve rimanere tale, ma può essere gestito in modo più efficiente e imprenditoriale, applicando la normativa pubblica, ma con una maggiore flessibilità nei rapporti con i soggetti terzi e le aziende. Abbiamo sperimentato una reattività in tempi decisamente minori rispetto alla pubblica amministrazione tradizionale.
La nostra missione è essere uno strumento di gestione efficiente per rendere il patrimonio fruibile al massimo, soprattutto a chi avrebbe difficoltà ad accedervi. Seguiamo due articoli fondamentali della Costituzione: l’Articolo 9, che impone di favorire l’accesso e la divulgazione della cultura, e l’Articolo 97, che impone l’attenzione agli equilibri di bilancio. Chi gestisce cultura oggi deve saper unire efficienza, attenzione alla spesa e capacità di reperire risorse.
La Fondazione si autofinanzia completamente. Quali sono le leve che rendono possibile questo equilibrio?
Siamo un caso quasi unico in Europa: con un bilancio di circa 41 milioni di euro (dati 2025), non godiamo di alcun trasferimento da finanza pubblica. La voce principale è il ticketing. Beneficiamo della gestione di Palazzo Ducale, che garantisce circa il 60% delle entrate, pur essendo una struttura che richiede spese enormi per manutenzione e gestione.
Altre leve importanti sono i canoni concessori di 9 bookshop e 5 caffetterie, che danno risultati ottimi sia in termini di ricavi che di qualità, verificata tramite mystery client. Ospitiamo inoltre, oltre ad eventi istituzionali che non hanno ritorni economici, eventi di natura commerciale, come happening aziendali e cene, che permettono di raccogliere risorse interamente destinate alla manutenzione del patrimonio, seguendo protocolli ferrei nel rispetto dei luoghi.
Un asset fondamentale, cresciuto esponenzialmente nell’ultimo decennio, è rappresentato dalla capacità di attrarre investimenti privati. Negli ultimi anni siamo riusciti a intercettare circa 10 milioni di euro in donazioni, veicolate sia attraverso contributi diretti di mecenati, sia tramite il meccanismo dell’Art Bonus. Quest’ultimo si è rivelato uno strumento formidabile, capace di allineare i vantaggi fiscali per imprese e privati alla necessità di sostenere progetti puntuali e specifici per la gestione del patrimonio pubblico.
L’efficacia di questa strategia è testimoniata da interventi cruciali, nati spesso in risposta a momenti critici. Dopo l’Acqua Granda del 2019, che ha gravemente danneggiato i piani terra e i depositi di Ca’ Pesaro, Palazzo Fortuny e Ca’ Rezzonico, la risposta del settore privato è stata immediata e concreta.
A Ca’ Rezzonico, il gruppo Coop è intervenuto con un finanziamento decisivo che ha integrato le risorse stanziate direttamente dall’ente invece per il rifacimento del piano terra di Palazzo Fortuny, fondamentale è stato il supporto del Gruppo Pam. Banca d’Italia ha destinato una significativa donazione per il recupero funzionale di Ca’ Pesaro.
Il vero elemento chiave di questo successo non risiede solo nella raccolta fondi, ma nella reputazione costruita sul campo. La capacità di ottenere finanziamenti è direttamente proporzionale alla credibilità nel realizzare i progetti nei tempi e nei modi promessi. Questo “curriculum di efficienza” diventa un biglietto da visita imprescindibile nei rapporti con soggetti terzi e grandi brand internazionali.
Un esempio emblematico è la collaborazione con Dolce & Gabbana: oltre al canone per l’utilizzo degli spazi a museo chiuso, la maison ha scelto di finanziare integralmente il rifacimento dell’impianto di condizionamento. È la dimostrazione che la reputazione di un museo non è un dato statico derivante solo dal valore delle collezioni, ma un valore dinamico che si alimenta della serietà e della capacità gestionale della struttura che di quel patrimonio si prende cura ogni giorno.
Come si pianifica la manutenzione di un patrimonio così vasto?
È una sfida che richiede programmazione a medio-lungo termine. Prevediamo il budget per le manutenzioni nel bilancio pluriennale. Per gli immobili usiamo gli accordi quadro tramite gare europee, che ci permettono una manutenzione ordinaria costante su tre anni, evitando così interventi straordinari molto più costosi.
Per i beni mobili (opere d’arte), i conservatori stabiliscono le priorità di intervento. Ogni anno restauriamo decine di opere. Una pratica interessante riguarda i prestiti: nel 2025 abbiamo prestato circa 500 opere. Spesso poniamo il restauro manutentivo dell’opera come precondizione per il prestito stesso a musei internazionali.
Venezia si sta espandendo come polo culturale. In quali direzioni?
Abbiamo deliberato investimenti quadriennali (fino al 2025) per 40 milioni di euro, già cantierizzati. A Venezia espanderemo il Museo del Vetro (nuova area nel 2027) e riapriremo il secondo piano del Museo Correr per le mostre temporanee. Un progetto chiave riguarda le Pescherie di Rialto: un intervento da 9 milioni di euro per creare uno spazio polivalente accessibile a tutti, con una caffetteria panoramica sul Canal Grande.
Ma ci stiamo espandendo molto anche in terraferma. A Mestre abbiamo aperto l’emeroteca dell’arte (dicembre 2024) con la creazione del caffè letterario e la creazione degli atelier per giovani artisti i quali operano gratuitamente per dieci mesi in questi spazi. I loro lavori vengono poi esposti alle “Casermette” di Forte Marghera. Le casermette napoleoniche sono uno spazio immenso che è stato restaurato dal Comune di Venezia e che abbiamo dedicato all’arte contemporanea.
Il 17 aprile apriremo il Muvec, la casa delle contemporaneità, che ospiterà artisti del secondo Novecento e uno spazio per mostre temporanee: Matisse, Kandinsky e Munch. L’anno prossimo ci sarà Klimt, Schiele e Kokoschka.
Infine, l’area Palaplip a Carpenedo diventerà uno spazio di comunità gestito dai cittadini per yoga, tango, lettura dei libri alle feste dei bambini e cineforum. Quindi tutte inizative rivolte alla comunità e al territorio.
Queste risorse, da un punto di vista gestionale, sono la sfida più grande per noi, perché noi veniamo dal mondo dei musei.
Come si adatta la Fondazione al pubblico di oggi?
Il pubblico è molto cambiato negli ultimi vent’anni: oggi è più generalista e meno specializzato. Questo richiede servizi più efficienti (audioguide, caffetterie) e un uso diverso degli spazi, come concerti o letture. Monitoriamo in tempo reale la provenienza dei visitatori (il 28-30% è italiano, seguito da americani e francesi) per calibrare la comunicazione.
I residenti sono il nostro “primo cliente” e a loro dedichiamo servizi specifici. Nel 2025 abbiamo coinvolto 45.000 persone in attività educative. Inoltre, siamo molto attenti al sociale: collaboriamo con il carcere femminile di Venezia con il progetto “Le MaleFatte”, vendendo nei bookshop borse realizzate riciclando i nostri teli pubblicitari. Il progetto offre visibilità ai loro prodotti e alla filiera di produzione, e favorisce il reinserimento sociale e professionale post detenzione, favorendo l’avvicinarsi a una normalità e acquisire competenze utili per il futuro.
Avete pubblicato il primo rapporto di Sostenibilità. Quali sono gli obiettivi?
Nel 2024, in un workshop interno con conservatori e capi ufficio, su input della nostra presidente Maria Cristina Gribaudi, abbiamo affrontato il tema della sostenibilità nel museo, cercando di andare oltre gli slogan e di essere pragmatici. Abbiamo deciso di concentrarci sugli obiettivi dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite, non per raccontare quanto siamo bravi, ma per creare uno strumento che ci guidi negli anni a venire.
Con il supporto della professoressa Paola Durini dell’Università Bocconi, abbiamo individuato quattro dei 17 obiettivi più vicini alla nostra attività quotidiana. La loro enunciazione ci obbliga a rivedere i processi, le attività, gli investimenti e a sensibilizzare lo staff.
Un esempio è l’istruzione di qualità, collegata ai progetti educativi del museo: investire in attività didattiche contribuisce a questo obiettivo. Allo stesso modo, città e comunità sostenibili implica valorizzare il rapporto con il cittadino e le associazioni, portando le attività anche fuori dal museo, nelle scuole e nelle classi che non possono venire a Venezia.
Infine, l’obiettivo 13, la lotta al cambiamento climatico: pur non essendo un’industria inquinante, prestiamo attenzione a fonti di energia rinnovabile e a forniture sostenibili, anche se più costose, come parte del nostro impegno concreto.
Quali sono, in conclusione, le parole chiave per il futuro dei musei?
Le parole chiave sono autonomia e responsabilità di gestione. Quando si parla di patrimonio pubblico, la gestione deve essere attentissima: l’Italia è famosa per la conservazione e il restauro, ma deve ancora migliorare nella valorizzazione e nella gestione.
Autonomia e responsabilità significano creare soggetti diversi dalla gestione diretta: il codice dei beni culturali prevede che l’amministrazione pubblica analizzi se è più efficiente gestire direttamente il patrimonio tramite i propri uffici o se una gestione indiretta porti migliori risultati. Negli ultimi anni, il sistema museale italiano è andato sempre più in questa direzione, con l’istituzione dei musei autonomi grazie alla Riforma Franceschini del 2014. Studi della Banca d’Italia e di Ambrosetti hanno dimostrato che dare autonomia ai direttori dei musei, con un consiglio di amministrazione e un bilancio dedicato, aumenta l’efficienza, le risorse raccolte, la qualità dei servizi e il numero di visitatori.
Autonomia significa quindi lasciare decisioni operative al soggetto che gestisce il bene pubblico, ad esempio tramite fondazioni di partecipazione. In queste, il patrimonio resta pubblico e vincolato, ma la gestione può operare in maniera autonoma, migliorando l’efficienza. Nel caso di Venezia, questo modello funziona molto bene, così come in altre realtà come Fondazione Brescia Musei o Fondazione Torino Musei. Le fondazioni di partecipazione, pur essendo istituti giuridici privati, operano comunque in conformità a norme pubblicistiche e si rivelano più efficienti nella gestione del patrimonio pubblico.
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